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  青岛开世密封工业有限公司(以下简称“青岛开世”)成立于1995年4月21日，原名青岛基珀密封工业有限公司。青岛开世的历史最早可以追溯到上世纪70年代的青岛密封件厂，至今已有近四十年密封件生产经营的历史。青岛开世专业生产经营油封、气门导杆油封、PTFE油封、0形圈、等速万向节及转向机用防尘套等橡胶制品，大范围的应用于汽车、摩托车、铁路机车车辆、工程机械、家用电器等行业。

  在青岛开世董事长马小维的眼中，这些有着大市场的小产品就像是“工业的粮食”，是必不可少的关键件。多年来，青岛开世一直为一汽、上汽、柳州五菱、潍柴动力、海尔等国内知名厂家配套，产品出口到美国屈氏、TRP、UCF、克拉克公司以及日本、澳大利亚、加拿大、南非等国家和地区。

  曾经多次被评为山东省、青岛市中小企业信息化建设典范的青岛开世，早在2000年就涉足信息化建设，从最早的天心FAS2000系统开始，公司的ERP应用已历经了八年多的时间。期间，开世的信息化建设取得了诸多荣誉：2002年9月，公司荣获“青岛市信息化示范单位”称号;2002年11月，公司与海尔集团作为青岛市代表向国家科技部汇报制造业信息化工作，得到了有关领导和专家的肯定;2003年1月，橡胶密封制品全生命周期管理系统(PLM)被评为山东省机械工业科学技术进步一等奖，青岛市科学技术进步二等奖;2003年4月，公司荣获“山东省信息技术应用示范企业”称号。这套ERP系统的实施不仅固化了公司的管理流程，淘汰了大量的手工纸质作业，还加快了内部业务流转的效率。

  随着青岛开世经营战略的调整，公司的组织架构要由单一主体向事业部、集团化方向发展，市场策略要向细分市场延伸，各个业务单元要成为细分行业“隐形冠军”的目标也被列入了公司的经营大纲。与此同时，与公司业务流程相对应的ERP系统的运行却显得力不从心，管理者最新的管理思想已不能通过现有系统着实落地。

  马小维坦言：“公司第一次实施信息化的时候，业务是一套系统，财务是一套系统，两套系统无法集成，暴露出了信息化运行的弊端。”据了解，其中的具体问题表现在：公司的产成品库存数量大，周转率低;统计准确度存在问题，容易形成坏账、呆账，不利于保持高效的现金流;成本核算精度不高，准确率也较低;生产周期、产能不均衡，无法高效匹配客户订单，决策数据的真实度、及时率和准确率难以有效支持经营及战略决策。

  据此情况，公司高层及时对信息化工作做调整，从公司各个部门抽调了部分骨干力量，成立了项目小组。公司希望借助新的ERP系统，使财务、业务真正的完成一体化与全面集成;通过定单、库存、成本的标准化管理，降低业务损失，加快;并创新优化流程，提升公司的核心竞争力。

  青岛开世首先对公司的业务流程及关键性需求来做了全面的梳理与诊断，通过对各个部门的实际调研，掌握了企业内部各部门真实的业务需求和管理需求;接下来，通过软件产品功能演示、技术交流、解决方案讲解、案例参观考察等方式，对多家国内外知名软件厂商进行了多轮评估，并最终选定了SAP的解决方案和具备丰富实施经验的东软集团作为实施商。

  马小维表示，青岛开世之所以选择东软集团作为实施商，就是看中了东软的服务体系。“我觉得东软在咨询、实施方面做出的努力是很多的，水平也是比较高的。软件不像手机，买来了就可以直接用，它在后期要调整的问题还有很多，而实施商能够在一定程度上帮助我们解决这样一些问题。” 马小维说到，“而且，我们还有一个长远的打算，青岛开世以后会持续不断的发展，而以东软的实力也会持续发展，以后还可以与东软进行长远的合作。

  青岛开世上ERP的过程可以用一系列数字来概括，即：两周的调研;一个月的现状分析及蓝图制定;两个月的系统定制、开发，权限设置;两个月的单元测试、集成测试;一轮权限测试;四轮用户培训;一个月的切换准备和一个月的运维支持。在期间的200多个日日夜夜里，全员参与调研与讨论，设计了130多个未来流程、系统流程固化，并合理开发出了SAP标准功能不足以满足的功能。在上线期间及试运行期间，各个业务单元的员工每日上班时间甚至超过16个小时，就这样，经过全体员工和东软实施伙伴的共同努力，2010年4月7日，青岛开世的SAP项目终于成功上线运行了。

  据了解，此次青岛开世ERP项目涉及的组织范围包含一个公司(TKS)，三个事业部，两个中心，国贸部、配件销售部、气弹簧项目组、研究院、质量管理部、外协管理部和财务部;功能范围有FI(财务会计)、CO(成本控制)、PP(生产计划控制)、MM(采购与库存管理)、SD(销售与分销)和QM(质量管理)。

  经过几个月的运行，青岛开世上ERP项目的效果已经显现出来，主要体现在以下几个方面：

  加强了财务在各个业务环节的监督、控制职能，强化了财务的计划、分析功能，从而为领导提供了有力的决策支持，能够按单、按型号、按期间地进行成本分析和多维度的盈利分析;

  成本分析更加精确，可以找出成本控制的瓶颈，合理减少相关成本，并指导对外销售价格的制定，形成存在竞争力的价格上的优势，还可形成成本的事前计划、事中控制和事后分析，实时提供差异分析;

  有效降低了库存，减少了呆滞品和超期商品，能控制资金占用成本，降低了由于库存跌价带来的损失及资金占用或有损失 ，并可以在同等的外部条件下有效压缩库存;

  提升了精益生产效果，均衡产能、缩短了生产周期、提高了交货及时率和客户订单匹配率，提高了客户的满意度，能够有效地占有及开拓市场;

  能够实现基础数据的集中，为集团运营管控提供基础：如物料、供应商、客户、组织架构数据;

  建立了获利能力分析模型，使决策层明确获知市场、产品盈利信息，使投资、决策更具倾向性;

  内部转移价格体系的建立，使青岛开世内部的各业务单元实现了真正意义上的独立核算。

  马小维介绍：“通过实施SAP，数据准确率慢慢的升高，各部门基础工作也在提升。当前出售的收益增加、应收账款、仓库存储下降的情况，改变了以往应收账款、库存与出售的收益同步增长的局面;这说明公司压缩应收款、压缩库存的计划已经初见成效，表明公司已步入了更加健康经营的轨道。”

  ERP项目成功了，马小维也总结了很多经验，他认为，管理信息集成的效果，决不是简单的数量叠加，而是管理上的水准和人员素质在质量上的飞跃;而信息集成和规范化管理是相辅相成的，规范化管理是SAP运行的结果，也是运行的先决条件。

  在谈到SAP项目实施得到的收获时，马小维表示，信息化建设的发展不仅使公司整体水平得到提升，更重要的是有了四个方面的收获：1.人才的收获：公司的信息化发展过程中涌现出很多业务水平和信息化水平双高的人才;2.学习氛围的收获：大家主动、自愿学习更先进的管理知识，很多年龄偏长的师傅更是克服很多困难，不忘学习;3.严谨做事的收获：系统的升级，数据的准确要求大家严谨做事，按流程做事;4.精神财富的收获：“不抛弃、不放弃、不推卸、不抱怨”，青岛开世与东软集团融合成一个团队，这种团结协作、全员作战的精神将激励不服输的开世人继续拼搏。

  同时，马小维没有就此放松公司的信息化进程，在他看来，SAP的顺利实施只是万里长征的第一步，信息化任重道远，在下一个阶段，如何把SAP用好，让其发挥出最大的效能，才是将要面临的更大的挑战。“2011年，我们将按公司的总体部署，结合企业实际，建设适合公司发展的、实际的规划管理信息系统，努力实现企业范围内的信息共享与业务应用，把企业信息化建设提升到一个新的水平。我们会坚持不懈、团结协作，把信息化之路坚持到底!”马小维总结到。