对于一个外人来说，很少能有人一下子记住新华联集团涉足的产业到底有多少——国际贸易、房地产、酒业经营、化工、陶瓷、管道燃气、建材、医药、金融、餐饮、食品、纸业，旗下全资、控股、参股企业40多家，其中拥有4家上市公司。在今天的中国非公有制企业中，多元化经营的恐怕不在少数，但新华联涉足领域的范围之广、跨度之大，以及在其所涉足领域里的名气之响，仍然使其成为中国非公有制企业多元化经营的一个标志型企业。

  联合清华大学共同研制开发的东岳清华绿色环保制冷剂系列新产品打破了传统制冷剂替代品的欧美等国家的技术垄断，为使用该产品的国内家电产品出口欧美立下头功，荣获国家技术发明奖；

  近年来，国内外学界对企业到处铺摊子诟病的声音不断，反对的理由诸如“多元化经营过度分散企业有限资源”，“降低企业核心竞争能力，难以做大做强”，“造成管理混乱”等等。对多元化经营的质疑，有着从理论逻辑到现实案例的有力支撑，的确，上述每一条理由之下都能够正常的看到一大批倒下的企业。

  那么，傅军及其领导下的新华联为何在这条可谓“白骨累累”的多元化之路上纵马驰骋并且甘之如饴呢？

  作为新华联集团的掌门人，傅军认为，多元化本身并不是非公有制企业发展的陷阱，而是非公有制企业做大做强的必然选择。成败的分野只是在于能否适当地选择和把握。

  傅军认为，在选择将要进入的产业时，一定要考虑这样几个因素：一是这个产业有没有迅速做大的可能。那些市场容量小、市场分散的产业，很难做到几亿、几十亿的产业，不宜进入；二是这个产业未来的前景如何，能否持续发展，有些产业虽然符合第一个条件，但难以持续长久做下去的，也要果断放弃；三是新扩张的业务能否与现有的资源充分整合。

  带着这样的取舍思路，新华联在他们认定的几个领域大胆进行扩张，拉长产业链条，可谓义无反顾。

  近几年新华联为人注目的几项企业购并多是与酒有关，从2001年控股云南香格里拉酒业，全资收购广东德庆酒业，到2003年全资收购湖南邵阳酒厂，2004年斥资1.54亿元成为通化葡萄酒的第一大股东，新华联为何对酒业情有独钟？“金六福有一个强大的营销网络，有1000家以上的经销商，有7000多人的营业销售队伍，拥有超市、酒店等零售终端超过10万个，在酒类营销方面已经具有了资源优势”，傅军说，“一条挺好的高速公路，为啥不让它多跑一些车子呢？”

  化工是新华联另一个快速扩张的产业。1996年，新华联投资控股位于山东淄博的东岳化工公司，通过一步步的技术改造，迅速成为国内乃至亚洲制冷剂行业的老大，年产10万吨以上。

  化工本身是一个极长的产业链，上下游产品衔接非常紧密。制冷剂的上游原料是氯仿，主要靠从美国进口，常常受到价格、交货期等的制约。目前，东岳化工自己的氯仿生产能力已达到年产6万吨。氯仿上游的主要的组成原材料是工业盐，近几年工业盐的价格从200多元1吨飞涨到480元1吨，而东岳化工每天的用量就达650吨，明年产能提高以后则达到每天1100吨。于是他们又将触角延伸到这条产业连的顶端——自己晒盐，从山东东营承租70平方公里的盐场，其中的5万亩已经开工建设。

  向下延伸，以制冷剂为原料，生产被称为“塑料王”的聚四氟乙烯——这是被视为氟化工行业实力标志的世界级高精尖产品，每吨价格高达5.3万元，如今他们已做到了年产1万吨，即将达到2万吨。

  从源头的工业盐、莹石，到无水氟化氢、氯仿、制冷剂、含氟高分子材料及其深加工，到尖端技术聚四氟乙烯、氟乙烯、全氟乙烯、工业用离子膜等，构成了一个完整的产业链，今年将实现出售的收益25亿元。“三年之内，会做到50亿以上。” 傅军十分肯定地断言。

  对于企业高速扩张，特别是在多个互不相干的产业内扩张，人们提出的最大担忧就是人才队伍的问题。许多企业的多元化扩张都是因此而败走麦城。傅军对此深有同感：“人才的确是最关键的问题。判断是否要进入一个新的领域，最重要的一个前提就是能否找到一个优秀的团队。如果还没有，绝对不要匆忙进入。”他向记者举了下面一个例子。

  随着国家放开公用事业领域的进入限制，傅军早就盯上了城市管道燃气这个能带来稳定收益的市场。但是这个产业非常不同于其他产业，安全问题、服务问题，涉及到千家万户百姓的生活，必须要有一个非常专业化的优秀团队来管理。为解决这一个问题，一向讲求速度制胜的傅军忍痛把这一个项目拖后了整整一年。在此期间，他三下天津，请来了曾任天津燃气公司常务副总的一位资深管理人员，又从作为业界翘楚的中石油管道局请来两位处长……最后，一个由5位专业技术人员组成的管理团队打造成型。从此，新华联的产业版图上又多了一个在傅军看来极具前景的板块。“这是我们做得很成功的一块业务。”

  在傅军看来，“多”与“强”根本就不是一对矛盾，在所涉足的多个领域取得了全国第一甚至亚洲第一以后，他们下一步的目标是打造7个以上成为全国第一的项目。

  哈佛商学院教授Tarun Klanna和Krishna Palepu通过对印度和中国等发展中国家的实证研究后，提出了一个观点：专业化战略比较适合纽约、伦敦这样的成熟市场环境，但多元化战略却更适合新兴市场的企业形态。这一观点，得自于中国这样的发展中国家的市场特点，那就是市场经济不够成熟，很多行业都存在着获取高额利润的机会。

  傅军对此有着实实在在的感受：“赚钱的机会确实很多啊，一个星期找上门来的项目总有两三个，让人眼花缭乱，但还是要挡得住诱惑，不能什么赚钱的项目都干。”尽管新华联涉足如此多的产业，但傅军坚持认为，他们还是能够抵挡住诱惑，实际做到了“有所为有所不为”。

  在充满淘金者的中国市场上，缺少的不是对抢占商机的热衷，而是对商机的判断和把握能力。傅军认为，新华联对于产业的选择并不是单纯以利润的最大化，特别是把眼前利益的最大化作为投资决策的尺度。这样，就必须要有长远的战略眼光。

  新华联为何会在1996年的时候进军从未涉足过的化工领域生产制冷剂，并且随后几次斥巨资进行技改扩能？傅军向记者解释了他当时的判断：当时在国内城市家庭，空调器还是个稀罕东西，冰箱普及率也只有40%，而在更广大的农村，更是几乎空白。这一个市场潜力一旦爆发将是很惊人的，制冷剂绝对是个需求量极大的产品。事实最终应验了他的判断，尽管已达到10万吨的年产量，如今每到旺季，各制冷设备生产厂商前来拉货的卡车排成了长队，一些厂家的老总不得不给傅军打电话“疏通”。

  采访中，傅军向记者提到另一个新近投产的农业龙头产业项目。今年，他们在湖南收购了一个肉类联合加工企业，经过改造扩能，由原先的每天800头生猪屠宰量提高到了3000头，同时，发展了3.8万专业饲养生猪的农户，每年饲养量达到350万头。去年，该企业向俄罗斯出口分割猪肉2万多吨，是对俄第一猪肉供应商。而近日投产的新厂将使他们的生产能力达到日屠宰加工6000头，一个向下游产品延伸的新的产业链条正在形成。“三年之内，这一块的产值能够达到20-30亿。”

  之所以对这个新形成的支柱产业有如此的信心，傅军认为，从国家的政策导向上看，这样的领域注定是大有可为的。一是农业产业化是农村经济发展的大方向，国家正在并且会继续大力倡导和扶持；二是国家鼓励出口，给予企业出口退税的政策，而国际市场存在巨大的需求；三是国家逐渐重视食品安全，规模化、规范化大生产将是饮食业的方向。

  今年4月，新华联还携手长丰集团联手收购扬子汽车85%的股份，计划3年内投资5亿元以上，年产皮卡10万辆。这一消息一时成为业界的热门话题。傅军对国内汽车市场的未来有自己的理解。“中国汽车市场这么大，需求差异这么大，由少数几个汽车巨头完全占据不大可能。中高档汽车会由那几个大的厂家控制，所以我们绝不会去碰轿车。但在技术上的含金量不那么高的中低档车方面，他们并不占太大的优势。因为在这样的产品上，技术并不是最大的困难，而在于控制成本。”“皮卡的市场会有多大？你看看今天的农用车、摩托车就能想象。这个需求肯定要升级，而皮卡是最适合的产品。”

  “企业多元化经营不利于培育自己的核心竞争力。”这是在议论多元化问题时最常听到的说法。傅军说：“我对企业核心竞争力的理解可能和别人不太一样。”

  傅军认为,对今天的中国企业来说，真正的核心竞争力不是资金也不是技术，而是管理。无论是不是搞多元化经营，管理能力始终是企业立足市场、参与竞争最主要的命脉。

  对于一家大型多元化企业来说，管理和制度的重要性更加凸现出来。通过多元化投资把企业做大的同时，还需要专业化的管理来做强，否则多元化就是一盘散沙，在商场风浪中不堪一击。如何将具有凝聚作用的制度贯彻到多元化跨地域的各个企业，又如何通过制度的规范，成功地使分散的资源凝聚为一个整体，对新华联来说是一个充满挑战的过程。

  华联瓷业原本是一个乡镇小厂，过去，由于制度不健全，执行不到位，工厂的利润率只能在5%上下徘徊。1994年，新华联控股收购后，公司CEO带领一班人通过完善体制，规范流程，加强了制度管理，使企业面貌发生了根本的转变。特别是提出“节约一分钱比赚取一分钱更重要”的理念，严控采购环节，降低生产所带来的成本和各种费用，使企业的利润率始终保持在25%以上，创造了行业的奇迹，成为一匹令世人瞩目的“黑马”。

  新华联通过金六福收购的香格里拉酒业，原来是个国有企业，由于制度形同虚设，管理十分混乱，导致人心涣散，效率低下，被收购时已亏损上千万。没什么激发鼓励措施，没有严格的奖惩，根本没办法调度员工的积极性。收购后，新华联派出5位优秀的管理人员，从建立完整制度入手，明确每个人的责权利，完善营销考核机制和激励机制。通过输入新华联文化，优化流程，严控成本，狠抓内部管理，特别是加强采购管理，使综合成本下降了16%，不到一年香格里拉就扭亏为盈，实现上千万元的利润，并且从始至终保持着良好的发展势头。

  新华联2003年收购的邵阳酒厂，也是通过建立新的“游戏规则”，使企业发生了翻天覆地的变化。过去，在国有体制下，由于企业吃着“大锅饭”，干多干少一个样，干好干坏一个样，科研人员毫无进取的动力和创新的激情。虽然企业搞了几十年，但产品总是“老三样”，不足以满足消费者的新需求，最终因产品老化而濒临破产的边缘。酒厂进入新华联系后，新华联人从新产品研发入手，重新建立起一整套灵活、科学的激励机制，明确激励目标，及时给予奖励。对于研发有功人员，一次性奖励5万元。一些研发人员由衷地说：“我们在国营企业就是干10年也拿不到这么多奖金！”在新的激励机制下，研发人员都焕发了创造的激情，全身心投入到新产品研发中。在短短的几个月内，研发人员就相继拿出了十几款深受市场欢迎的新产品。特别是一款叫“15年开口笑”的新产品，投放市场后供不应求。

  “近些年，我们收购了11家国有企业，有10家做到了迅速扭亏为赢，靠什么？靠好的机制和严格的管理。”傅军介绍说：“新华联在管理上主要有三个特色：一是通过激励，最大限度地调动每个人的积极性；二是通过约束，让想犯错误的人不能犯错；三是通过审批监督，有效地控制成本。”

  1995年，新华联提出了“耕者有其田，经营者有其股”的口号，逐步让300多名核心员工拥有集团的股份，与企业牢牢捆绑在一起。他们设立10多种奖项，开展规模宏大的功勋之旅活动，并创立积分奖励俱乐部，让员工永葆激情，不断创造新的业绩。他们还不惜投入巨资，建员工住宅，造培训中心，设爱心基金，派员出国考察学习，创建百万富翁工程等等，让员工与企业同发展，共成长。极具感召力的激励机制，使员工们以工作为乐、视企业为家，彰显着企业强大的凝聚力和战斗力。

  在新华联这样的多元化企业中，预算管理机制、招投标机制和审计监督机制，都是实现内部控制的重要约束机制。

  傅军认为：“一个没有预算的企业，就好比一个在黑暗中摸索前行的夜行人，很容易迷失方向。”新华联的预算机制，使这个庞大的企业始终没有偏离设定的轨道。在新华联，预算不是简单的预测或计划，而是一种权力控制管理。预算制定后如同公司的宪法，各责任单位一定要严格执行。

  新华联人制订预算的细致，执行预算的准确，到了一种令人吃惊的地步。有一次，来了一个马来西亚的考察小组，接待人员仔细核算了宴请招待、住宿、出行、活动的费用后，提出了一个1.4万元的预算，每一项具体安排都作了非常细致的预算。结果几乎是完全按照预算完成了计划，马来西亚客人对安排也十分满意。

  新华联最近提出了提升管理上的水准的五个转变：管理从随意化向规范化转变，从经验型向科学型转变，企业增长方式从外延式增长向内涵式增长转变，从机会型企业向战略型企业转变，从粗放式经营向精细化管理转变。

  傅军在一次内部会议上不客气地指出，树大必须根深。目前新华联有70%的企业基础不牢，还是初中生甚至小学生的水平。他所指的基础，主要是集团的内部管理。

  能够自觉比照国际先进企业和国内一流企业，看到自己存在的不足，是一个企业走向成熟的标志。新华联在管理上遇到的问题，比如管理流于粗放，决策方式简单随意，缺乏可持续性的长远考虑，实际上也是每一个中国非公有制企业共同面对的尴尬。

  为了实现这些转变，“精细化管理”无疑是最重要的一步。它的成功与否，也在很大程度上决定着其他转变能否顺利实现。

  新华联人这样界定精细化管理：管理者以规范化为前提，以系统化为保证，以数据化为标准，以信息化为手段，以获得更高效率、更多效益和更强的竞争力。傅军提出了管理的“六化”——专业化、标准化、系统化、具体化、数据化、信息化。

  为实现精细化管理，新华联制订了一些基本制度：财务双签字制度、招投标制度、出勤打卡制度、宴请审批制度、购买资产报审制度、贷款回收制度、预算管理制度和优奖劣罚制度。

  傅军介绍，在现有的制度运行基础上，新华联准备导入高效运行的现代企业管理系统，进行量化的管理和分析，以实现对人财物迅速快捷的控制和调配，把企业变成一个更加精密统一的肌体。

  也许是新华联在多元化经营方面的过于抢眼，所以人们在谈论、报道他们的时候总是不约而同地聚焦于此。对此傅军似乎感到很无奈：“其实，国际化才是新华联做得最好的。”

  新华联最早创业于马来西亚，靠做对外贸易起家，从一开始就有一种国际化的经营视野，同时也形成了一种跨国界对资源和市场进行运筹、调度的习惯。

  1994年合资成立的华联瓷业从成立之初就把目标聚焦于国外市场。多年来，华瓷人不错过任何一次世界级的消费品和日用品展销会。他们站在国际舞台上，努力去熟悉不同国家、不一样的地区和不同民族的文化背景、消费特点和生活习性，及时掌握时尚的流行风格和材质、色彩、图案、文字等信息，开发迎合市场、引领市场的产品。从广州、北京，到法兰克福、东京、伯明翰、莫斯科……每年，在世界各地的展会上，都一定会出现华瓷人的身影。华瓷产品多年保持95%以上的产品出口到世界各地。如今华瓷的出口创汇已名列全国同行业首位。

  新华联控股经营的东岳化工在国际化路上已经走了9年。1996年是新华联入主东岳后的第一年，这一年东岳产品出口总额首次突破1000万元，1999年为5000万元，到2000年出口突破亿元大关，达到1.34亿元。特别是东岳制冷剂和聚四氟乙烯产品，给国外对手造成了巨大的威胁。其出口出售的收益几乎每年以翻番的速度递增。2004年，东岳化工实现进出口总额9亿元，其中出口创汇4.8亿元，占全国同行业出口总额的40%以上。特别是高分子材料聚四氟乙烯出口收入更是占到同行业出口总额的65%以上，而它的竞争对手多为国际化工巨头。目前，东岳产品40%以上销往欧美、中东、澳洲、东南亚等世界各地。

  2003年 一期投资4.54亿的东岳国际氟硅材料工业园建设真正开始启动， 2005年5月，总投资12亿元的二期工程正式动工兴建。东岳国际氟硅材料工业园建设，吸引了众多世界著名化工企业的目光。来自美国、日本、德国、意大利等发达国家的著名公司已先后与他们建立了资本、技术合作伙伴关系。有多家世界500强企业与东岳签订了合作意向。

  新华联的酒业也向国际合作者伸出了橄榄枝。为了打造中国高档葡萄酒品牌，香格里拉酒业积极引进法国波尔多老树葡萄，寻求与法国著名葡萄酒品牌的联姻。通化葡萄酒则引进加拿大高精尖的冰酒制造工艺，并且聘请两名加拿大技术专家，酿造中国唯一的“液体黄金”——冰葡萄酒。

  2003年年末，新华联斥资1.23亿港元，收购了H股“实力中国”74.99%的股权。收购后的实力中国被更名为“新华联国际，并拥有香格里拉酒业公司70%股份。新华联迈出了其涉足长期资金市场的第一步。

  2004年10月12日， 新华联作为第二大股东的皇城集团在马来西亚二板上市。马来西亚皇城集团主做化妆棉等产品，拥有在东南亚享有盛誉的康丽娜纸业品牌。傅军不满足于只在二板上市，计划再将皇城贸易转到吉隆坡主板上市。

  随着前两年刚刚进入的管道燃气项目的逐渐成型，新华联正在为将这部分业务到美国长期资金市场上市紧锣密鼓地做着准备。

  新华联集团创立于1990年10月28日，由经营国际贸易起步，已慢慢地发展成为一个资产股份化、产业多元化、管理现代化、经营国际化的大型民营现代公司集团。集团营业范围涉及酒业、化工、汽车、陶瓷、食品、房地产、城市燃气等多种行业，拥有全资、控股、参股企业40多家，其中控股与参股上市公众公司4家。十多年来，培育了“金六福酒”、“香格里拉·藏秘”、“通化葡萄酒”、“开口笑酒”、“东岳制冷剂”、“华联陶瓷”、“猎豹越野车”、“新华联地产”等知名品牌和高品质的产品。集团现有总资产60多亿元，员工23000多名，年营业额近80亿元，每年上缴国家税收3亿元以上，年进出口总额超过2亿美元。企业分布和主体业务遍及国内23个省市和40多个国家与地区。2005年被国家排名为中国企业500强第386位，中国百强非公有制企业第55位。多年来，集团还被全国工商联、中国企业联合会、国家劳动和社会保障部等评为“中国优秀非公有制企业”、“全国就业和社会保障先进企业”、“中国企业文化建设优秀企业”和“中国最具生命力企业100强”等。

  企业寻求有效的管理，也就为了创造最好的经济效益。企业只有以效益为导向，切实把握好投入与产出的关系，千方百计减少相关成本，从始至终坚持以小博大的原则，真正实施“效益管理”，才可以获得长足发展。

  严格的制度和纪律，就是企业良性运行的基础的根本，就是公司实现生产大协作、工作高效率、经营好业绩的重要保证，就是永远指引企业航行的明灯。

  明确的目标就是绩效考核的重要依据，而目标的实现与否就是兑现奖罚最具说服力的砝码。

  千万不能设置拥有多个责任人的岗位，因为多人负责就等于没人负责。要保证“萝卜”与“坑”的一一对应，企业一定建立相关的责任人制度，使每个员工的行为都处于有效的监管和控制之中。

  评判工作的好坏不在于过程的复杂与否，而在于最终的绩效，因没有业绩的工作就是无意义的付出，没有效益的管理就是人力的浪费。

  任何时候，管理者都要明确地告诉每一个员工：任务完成好会获得什么利益，工作没干好将受到何种处罚。人人都有奖，就等于没有奖；表扬每一个人，就等于没有表扬人。

  一个没有预算管理的企业，就好比一个在黑暗中摸索的夜行人，很容易迷失方向。

  要把没有落实的事情落实到位，要将偏轨的行为及时予以纠正过来，要使错误的事情向着正确的方向转化。

  良好的沟通具有直接有效的影响力，他不但能建立和谐的人际关系，还能使工作运行顺畅，提升组织的合力。

  ·通化葡萄酒股份有限公司董事会关于新华联控股有限公司收购法人股事宜致全体股东的报告书

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